一、为什么文旅企业要向EPCO转变成OEPC
文旅行业再原有的大干快上的地产思维驱动下，开发速度上去了，可持续运营问题却极易被忽略。加之疫情持续之下，文旅市场预冷，文旅消费高增速戛然而止，大规模文旅项目积重难返，存量难以为继。

表层原因是地产快速开发思维驱动大拆大建，企业抢占市场资源，一味追逐流量快速变现；深层次因素是市场供需无法对等、企业投资盲目、运营机构缺位、运营角色错位。

市场上出现很多EPCO运营商，但它们实际所为只是在帮助业主行使花钱的权利，却不对业主花钱之后的结果负责。EPCO模式下，运营单位看似融入工程总承包中，但实际却不知道如何整合、配置所有可用资源，支撑有效运营从而使项目产出最大化，运营在文旅项目中沦为陪衬。

文旅行业是个新兴市场，产业的自我运营规则尚且在摸索之中，必须引入专业的运营团队，然而当下入场文旅的大量运营团队都是从房地产、制造业等领域转行而来，对当下文旅产业需求本就认知不足，专业文旅运营经验和能力不足，支撑不起文旅产业真正的运营需求。因此运营为主导的OEPC模式被搬上了舞台。

二、如何使OEPC快速落地
OEPC模式以运营为核心，基于“数据结果导向”的运营前置体系化布局，通过对项目周期内所涉及单位部分，进行环境分析、运营目标与战略、计划管理、资源配置、实施控制等的前置规划和运营提资，确立判定依据与标准，并给予随时动态调整，实现“事有所出、财有所理、人有所用”的盘局统筹，从而保持项目的通畅运作、有效落地和可持续长效生存。但是同时OEPC也需要各部门精确配合。

在阿兰里通过三大前置优化流程，使OEPC项目保持稳定，且快速的推动。

第一，集团资源前置，阿兰里的OEPC项目中资源的配置和管理被提前确定和安排。这种资源前置的做法帮助阿兰里集团更有效地利用其资源，提高资源的利用效率和经济效益。首先是资源整合，将各个子公司和业务部门的资源进行整合，统一管理和配置。通过集中管理和调度资源，可以避免资源的重复使用和浪费，提高资源的利用效率。然后资源共享，阿兰里鼓励各个子公司和业务部门之间进行资源共享。通过资源共享，可以实现资源的最优配置。其次资源优化，阿兰里集团集团通过对各个子公司和业务部门的资源进行优化，提高资源的利用效率。例如，通过技术改进和流程优化，减少资源的使用量，提高资源的产出。此外阿兰里集团在资源前置的基础上，根据业务需求和市场变化，及时补充和调整资源。通过及时补充和调整资源，可以保证超级集团在经济活动中有足够的资源支持。

第二，高效建设组织
首先，阿兰里集团通过高效建设组织明确项目目标和计划来实现OEPC项目管理。在项目启动阶段，阿兰里明确项目的目标和预期成果，制定详细的项目计划，并确保项目各个阶段的工作有序进行。通过明确目标和计划，使整个项目团队在同一个方向上努力。
其次，在项目执行过程中，阿兰里各个环节的工作紧密衔接、协调一致，以确保项目的顺利进行。并通过有效的沟通和协作机制，促进各个部门和团队之间的合作，避免信息和资源的断裂，提高整体工作效率。
此外，阿兰里集团注重风险管理和问题解决来实现OEPC项目管理。在项目执行过程中，风险和问题是难免的，但高效建设组织通过建立有效的风险管理机制和问题解决流程，能够及时识别和评估项目中的风险，并采取相应的措施进行管理和控制。同时，在发生问题时，高效建设组织能够快速响应并采取有效的解决方案，避免问题对项目进度和质量造成不良影响。

第三，完美项目呈现
阿兰里OEPC的自信来自工程端口对于项目的极致追求，从而达到完美呈现。在阿兰里OEPC项目中，阿兰里的每一员积极主动地学习和应用最新的技术和方法，以提高项目的效率和质量。并且保持与同行交流经验和学习，不断改进工程端口的工作方式和方法，以适应项目的需要。此外，积极寻求甲方反馈和建议，并及时调整项目的工作计划和方法，以确保项目能够按时、按质完成。

而且每一名阿兰里的员工都具有强烈责任感和奉献精神。每一名员工都将全身心地投入到阿兰里OEPC项目中，尽最大的努力来满足客户的需求和期望。时刻保持良好的沟通和合作，团队成员紧密配合，共同面对挑战和解决问题。